Salvatore Napolitano è arrivato a New York nel 2009, dopo aver studiato e lavorato in diverse università europee. Era un giovane accademico napoletano, specializzato in studi classici, e non immaginava che negli Stati Uniti avrebbe finito per costruire una carriera nel settore del vino. Dopo aver insegnato al Caltech e alla New York University, ha cominciato a lavorare nella distribuzione vinicola, passando dalle aule universitarie alle enoteche e ai ristoranti della città, fino a diventare dirigente e poi imprenditore.
Da questa esperienza è nato Parallelo 41, pubblicato da Edizioni Ampelos – Kleos Press, un libro che unisce il racconto autobiografico a un’analisi del mercato americano del vino. Il titolo richiama la latitudine condivisa da Napoli e New York, due città che Napolitano considera più simili di quanto possa sembrare.
Nella seconda parte del volume, l’autore si concentra sulle difficoltà che stanno affrontando i produttori italiani negli Stati Uniti: il calo dei consumi, le nuove abitudini delle generazioni più giovani, la concentrazione della distribuzione e gli effetti dei dazi. Secondo Napolitano, il settore dovrà ripensare il modo in cui raggiunge i consumatori americani, investendo maggiormente nella vendita online, nella conoscenza del mercato e nei rapporti diretti con i clienti.
Lo abbiamo intervistato per parlare del suo percorso, dei cambiamenti che ha osservato in quasi vent’anni negli Stati Uniti e delle prospettive del vino italiano in un mercato in cui, come sostiene, affidarsi alla reputazione del Made in Italy potrebbe non essere più sufficiente.
Il titolo del suo libro, Parallelo 41, richiama la linea geografica che unisce idealmente Napoli e New York. Lei è arrivato negli Stati Uniti da giovane accademico, prima di costruire una carriera nel settore vinicolo. Che cosa ha trovato in America che probabilmente non avrebbe trovato in Italia, e quanto è cambiato il suo modo di guardare al Paese da cui proviene?
Grazie per questa domanda, Francesco: tanto interessante quanto complessa. Partirei da qui: per inclinazione naturale, e forse anche per le mie origini meridionali, ho sempre coltivato l’idea dell’altrove. Andare, conoscere, esplorare – e, possibilmente, capire – realtà diverse da quelle che la vita mi aveva offerto è stata per me una condizione naturale, da che ho memoria.
Prima degli USA, a fine 2009, avevo vissuto esperienze di studio e lavoro ugualmente importanti in Francia, Germania, Grecia. Eppure nessuna era diventata una scelta di lungo periodo: erano altrove troppo stretti per contenere uno slancio che ho sempre nutrito, ma che dovevo anche tenere a freno, per non finire in un ‘never-ending spinning’.
Il primo impatto importante con la realtà lavorativa, e di vita, statunitense risale ai tempi dell’insegnamento al CALTECH di Pasadena: esperienza cruciale sul piano della formazione professionale, eppure non tradotta in un più radicale cambiamento di vita.
La voglia di altrove rimase, e qualche anno dopo trovò a New York una forza magnetica che non avevo mai conosciuto. Così NYC divenne – quasi mio malgrado, perché capii subito quanti cambiamenti mi avrebbe imposto – la “mia” personalissima America.
Non è un caso, credo, che un napoletano – nello spirito profondo, prima ancora che nei gusti – abbia trovato proprio lungo lo stesso parallelo la strada per ricomporre i pezzi eterogenei della vita vissuta fino ad allora, e per trovare quelli che mancavano al puzzle di quella a venire.
Napoli e New York sono nell’animo la medesima città. Città-mondo: di mercato, pubbliche, teatrali, estetiche, sonore più che rumorose, come nessun’altra.
Neapolis accolse, in uno snodo cruciale della storia antica, i Greci figli del lungo esodo seguito al crollo della civiltà micenea; New York ha accolto, secoli dopo, esuli armati della stessa resilienza e della stessa determinazione.
Questo l’animo comune, sotterraneo, profondo delle città. Venendo all’America di oggi, però, quello che ho trovato è una società largamente abituata al ripensamento, al reinventarsi, alla flessibilità di attitudini e competenze, alla rinegoziazione del sé.
In Italia, probabilmente, quell’ingombrante fardello storico-identitario – che ha radici anche religiose, e in cui la storia diventa, spesso implicitamente, identità collettiva – avrebbe sedato con la morfina dell’abitudine la mia voglia di altrove. In America, quegli slanci sono al contrario divenuti benzina propulsiva per cercare altri altrove, diversi e complementari, e per questo motivo più dinamici e interessanti, se posso dire.
Se dovessi dirlo in una frase: assomiglio a me stesso molto più oggi che ai tempi dell’Accademia. E guardo all’Italia con gli occhi di chi ne riconosce l’immensa bellezza, l’irripetibile fascino dei saperi artigianali e delle invenzioni più sofisticate; ma anche di chi vorrebbe vederla di nuovo al centro, grazie a voci capaci di interpretarne le opportunità oltre i confini – non geografici, ma culturali. Quella centralità le è appartenuta almeno fino all’età industriale, quando il baricentro si spostò dal Mediterraneo all’Atlantico.
In sintesi, l’America mi ha dato quello che in Italia avrei faticato a trovare: il permesso di reinventarmi, di disegnare per me stesso una traiettoria nuova, di ragionare da imprenditore anche quando lavoro per altri.
Il mio sguardo sull’Italia è cambiato molto. Da lontano la ami di più e la perdoni di meno. Vedi con più chiarezza i ritardi, la burocrazia, la tendenza a raccontarsi più che a organizzarsi; ma vedi anche una bellezza e una profondità culturale che chi ci vive dentro, a volte, ha smesso di notare. Credo che la distanza mi abbia reso un italiano più consapevole, e forse anche più utile al mio Paese per ciò che faccio oggi – anche con questa intervista – e per ciò che farò domani.
Nel libro racconta il passaggio dalle aule universitarie alla vendita di vino per le strade di New York, un’esperienza che definisce una vera e propria scuola. Qual è stata la lezione più importante che ha imparato confrontandosi direttamente con i consumatori americani? E quanto di quella esperienza continua a influenzare il suo lavoro?
La chiamo, con un po’ di autoironia, la “New York University of Sidewalks”: cinquantamila passi al giorno, degustazioni in ogni angolo della città e a ogni livello sociale ed economico, da Howard Beach a Westchester, da “Goodfellas” ai Clinton. È stata la scuola più severa che abbia frequentato, e la più formativa.
La lezione più importante è stata questa: il consumatore americano compra sempre un messaggio chiaro (non necessariamente il più profondo, ma il più chiaro: il marketing più brillante, del resto, è da sempre americano), o un’esperienza. Gli eccessi intellettualistici, se non sono accompagnati da reali capacità comunicative e di sintesi, non interessano mai. Nel mondo specifico del vino, poi, gli americani comprano senza ombra di dubbio “una persona”: una storia raccontata con forza e autorevolezza, ma anche con immediatezza. L’ho ribattezzata la mia personale “seven seconds rule”: ci si potrebbe scrivere un trattato di vendita – e forse lo farò.
Da quella scuola di vita ho dovuto imparare a disimparare il troppo, rincorrendo invece la chiarezza espositiva e la sintesi dei messaggi, così come la capacità di narrare e catturare – anche teatralmente – l’ascoltatore.
In aula hai cinquanta minuti e un pubblico che deve ascoltarti; davanti a un buyer – poco conta di che estrazione o tipologia – hai pochi secondi e una persona che non ti deve nulla.
Lì ho capito che semplificare non significa banalizzare, e che la competenza ha valore solo se diventa accessibile. Ho anche imparato il rispetto: l’americano non vuole essere istruito, vuole essere accompagnato.
Quell’esperienza è ancora oggi il mio filtro principale. Anche quando lavoro su strategie nazionali, su budget e su portafogli di svariati milioni di casse, mi chiedo sempre se un’idea supera la “prova della strada”, tenendo sempre un chiaro e preciso ‘distribution mindset’: funziona davanti al buyer di un’enoteca di Oakland, in California, come davanti al sommelier di uno stellato di Manhattan – magari in forme diverse, ma coerenti?
Se la risposta è no, allora io – o i miei collaboratori – avremo prodotto soltanto una bella slide, non una strategia.
Uno dei temi centrali del libro è la trasformazione del mercato americano del vino. I consumi diminuiscono, le nuove generazioni hanno abitudini diverse e cresce l’attenzione verso la salute. Siamo di fronte a una crisi temporanea oppure il vino sta perdendo quella centralità culturale e sociale che ha avuto per decenni?
Non credo sia una crisi temporanea, e sarebbe pericoloso raccontarcela così. È una trasformazione strutturale, che riguarda il modo in cui le persone vivono, socializzano e pensano alla propria salute. Attenzione, però: essere salutisti non significa avere un’idea chiara di cosa sia davvero salutare. Il salutismo è spesso frutto di comunicazione e marketing, prima ancora che di una vera educazione.
È un po’ come il sole: sappiamo che i raggi UVA fanno male alla pelle, eppure nessuno smette di andare al mare, perché il sole ci fa anche bene, all’umore e al corpo. La chiave è la misura.
Con il vino è lo stesso: il consumo ha implicazioni fisiche reali, che vanno rispettate; ma, vissuto con moderazione, resta parte di un’equazione di felicità che solo la convivialità più vera sa restituire. E ne abbiamo bisogno più che mai, in un’epoca di cambiamenti economici e culturali burrascosi e di crisi geopolitiche cicliche, a cui la mia generazione sembra esposta come nessuna prima – e, spero, nessuna dopo.
Se andiamo alla lettura più numerica dei dati, come analizzo nel libro, i sondaggi Gallup degli ultimi anni hanno registrato minimi storici nella quota di americani che dichiarano di bere alcolici, e i più giovani associano sempre più spesso anche il consumo moderato a un rischio. A questo si aggiungono la concorrenza di cannabis, cocktail pronti, analcolici, e un rapporto con il tempo libero che passa per lo schermo più che per la tavola.
Detto questo, non penso che il vino stia perdendo la sua centralità culturale: la sta ridefinendo. Si beve meno, ma si beve con più intenzione. Meno occasioni, più significato. Per i Baby Boomer il vino era uno status quotidiano; per Millennial e Gen Z è una scelta, un’esperienza, a volte un gesto identitario legato alla sostenibilità, all’autenticità, alla scoperta.
Il problema è che il settore ha continuato a parlare a un consumatore che sta invecchiando, con un linguaggio intimidatorio e autoreferenziale. Un linguaggio spesso ripetitivo, affidato a figure professionali che faticano a rinnovarsi sul piano culturale ed economico, e ad azioni commerciali che, a mio parere, erano già stanche nel decennio prima del COVID.
Il vino dovrà riconquistare il proprio posto, non darlo per scontato: meno liturgia, più convivialità; meno punteggi, più storie; formati, prezzi e canali pensati per chi ha venticinque anni oggi, non per chi li aveva nel 1985. Più ascolto e intelligenza strategica; meno staticità e banalità.
Quello che stiamo vivendo, e non solo negli USA, non è un tracollo, ma piuttosto un deciso – e decisivo – reset dell’intero settore, che per l’Italia potrebbe diventare il trampolino per tornare davanti a ogni altro Paese produttore al mondo. È un’occasione eccezionale, da raccogliere con coraggio, competenza, strategia e con una logica di sistema tra tutte le parti coinvolte.
Lei descrive un sistema di distribuzione statunitense sempre più concentrato nelle mani di pochi grandi operatori e propone modelli di vendita che permettano ai produttori di raggiungere direttamente i consumatori. Quanto è realisticamente accessibile questa strada per una piccola cantina italiana che vuole entrare nel mercato americano, considerando i costi e la complessità delle normative?
Bisogna essere onesti: per una cantina italiana il “diretto al consumatore” puro, nel senso in cui lo intende una winery californiana, non esiste. Il sistema dei tre livelli impone un importatore e, nella maggior parte dei casi, un distributore. A questo si aggiungono registrazioni, approvazione delle etichette, regole che cambiano da Stato a Stato. Chi pensa di aprire un sito e spedire da Montalcino a Chicago è destinato a una brutta sorpresa.
Allo stesso tempo, la concentrazione della distribuzione è un fatto: le grandi fusioni e acquisizioni, fino alla crisi di un gigante come RNDC, hanno ridotto lo spazio per i marchi piccoli, che rischiano di finire in fondo a cataloghi sterminati, e successivamente nell’oblio completo. Anche i marchi di media dimensione, se non hanno una voce propria sul mercato – che affianchi il distributore o, più realisticamente, operi in piena autonomia, con un impatto reale e sostenibile per la cantina che la finanzia – andranno incontro a tagli severi nei portafogli, e a semplificazioni che non sono ancora pronti a digerire.
Per questo nel libro parlo di omnicanalità più che di DtC in senso stretto: usare in modo integrato importatore, distribuzione, retailer specializzati, piattaforme online conformi alla normativa, club, eventi e ospitalità in cantina, per creare una domanda che poi il sistema tradizionale è costretto a seguire.
La strada è accessibile, ma non è economica né rapida. Il mio consiglio a una piccola cantina è: scegliere pochi mercati, due o tre al massimo, invece di inseguire “l’America”, che non esiste come mercato unico; trovare un importatore della propria dimensione, che creda nel progetto; mettere a budget almeno tre anni di investimento; e soprattutto esserci, fisicamente e digitalmente. Una volta costruita una base solida, la strada che nel libro indico come privilegiata è lavorare con serietà e trasparenza insieme all’importatore nazionale, su offerte mirate che ottimizzino ogni passaggio di costo, logistica e fiscalità comprese. E se una cantina è nuova al mercato, o non ha le risorse per un percorso così articolato, può fare squadra: con il proprio Consorzio, o con un gruppo di produttori affini, legati da rapporti commerciali o di amicizia. Insieme si accede più facilmente alle nuove soluzioni di DtC che stanno nascendo, da usare con intelligenza in una prima fase commerciale e di comunicazione sul mercato più importante del mondo. È il tema della seconda parte di Parallelo 41.
Nel libro affronta anche gli effetti dei dazi e della crescente polarizzazione economica americana. Il rischio è che il vino italiano di qualità diventi un prodotto accessibile a una fascia sempre più ristretta di consumatori? E quali conseguenze potrebbe avere questa trasformazione per i ristoranti italiani indipendenti negli Stati Uniti?
Il rischio esiste. Il dazio sui vini europei, in vigore dall’agosto 2025, non si ferma al 15%: entra in una catena di ricarichi, importatore, distributore, dettagliante o ristorante, e allo scaffale o in carta si amplifica. Contemporaneamente l’economia americana è sempre più polarizzata: la fascia alta tiene, quella d’ingresso pure, mentre il ceto medio, che era il cuore del consumo di vino italiano di media qualità, è sotto pressione.
Il segmento che soffre di più è proprio quello di mezzo, la bottiglia tra i 20 e i 50 dollari, che per decenni è stata la forza dell’Italia. È il territorio del ‘value’, del rapporto qualità-prezzo: il nostro principale punto di forza, insieme al fascino culturale che il nostro Paese esercita e che, qui negli USA e direi nel mondo, non ha eguali.
Sul piano più specifico della produzione vinicola e dei craft spirits, l’Italia ha un vantaggio che altri Paesi non hanno: una straordinaria varietà di territori (e di prezzi), di saperi e sapori irripetibili, di bellezza pura, di vitigni autoctoni ancora poco noti che offrono qualità vera a prezzi sostenibili; con storie affascinanti, credibili e coinvolgenti.
È lì che l’Italia può giocare, meglio di chiunque altro, la partita dell’accessibilità e dell’attrattività.
Per i ristoranti italiani indipendenti la situazione è delicata. Affitti, costo del lavoro e materie prime hanno già eroso i margini, e il vino è spesso la voce che tiene in piedi il conto economico. Se i prezzi in carta salgono troppo, il cliente ordina un calice invece di una bottiglia, o cambia direzione; e in qualche caso rinuncia del tutto.
Il pericolo, come dicevo, è la semplificazione lungo tutta la filiera: l’importatore restringe il focus, il distributore fatica a portare il messaggio fino al cliente, e alla fine il consumatore trova scaffali e carte dei vini più omologati e meno coraggiosi.
La risposta, a mio parere, resta nel momento educativo e di contatto con il consumatore finale. Con i retailer significa offrire una partnership vera: un servizio fatto di eventi e degustazioni ben organizzate, appassionate e d’impatto, capaci di proporre scelte meno ovvie ma di qualità, pensando prima di tutto al consumatore finale. I retailer sono mercanti puri, nel senso più nobile del termine: quello che possiamo dare loro, da consulenti ed educatori, è servizio, e idee che mettiamo in pratica in prima persona.
Nella ristorazione, ogni locale va letto per quello che è – geografia, tipologia, clientela – e non con le semplificazioni che valgono per le catene, che seguono altri modelli di business. La chiave resta l’engagement: formare sommelier e personale di sala in modo dinamico e mai scontato, con un rigore molto maggiore che in passato, ma senza diventare rigidi o pedanti.
Serve infine anche uno sforzo istituzionale del Sistema Italia, affidato a persone capaci di tenere insieme investimenti e risultati concreti, commerciali e di comunicazione. Mai come oggi, con le semplificazioni di cui parlavo, la nostra centralità rischia di ridursi.
Il riconoscimento UNESCO della cucina italiana arriva in un momento particolarmente complesso per le imprese italiane che operano negli Stati Uniti. Lei sostiene che il settore debba superare una certa retorica dell’eccellenza e della tradizione. Che cosa sbagliamo oggi nel raccontare il Made in Italy agli americani, e che cosa dovrebbero fare le imprese italiane per continuare a essere competitive?
Il riconoscimento UNESCO è una grande soddisfazione e un riconoscimento meritato. Ma non è un piano commerciale. Rischiamo di trasformarlo in un gagliardetto, l’ennesima medaglia da appendere al muro, piuttosto che in un valore da capitalizzare – anche commercialmente – al meglio.
L’errore principale è raccontare il passato invece del valore. “Eccellenza”, “tradizione millenaria”, “la ricetta della nonna”: sono parole che gli americani hanno già sentito mille volte, e che oramai usano tutti, anche chi italiano non è. Quando tutti dicono la stessa cosa, quella cosa smette di differenziare. Il consumatore americano non vuole un’altra lezione di storia; vuole sapere perché quel vino, quel prodotto, quella esperienza meritano il suo tempo e i suoi soldi oggi.
Da classicista mi viene in mente Ulisse: non torna a casa recitando la propria genealogia, ma grazie alla metis, all’intelligenza pratica, alla capacità di adattarsi a ogni interlocutore.
Le imprese italiane dovrebbero fare lo stesso: conoscere i dati del mercato, segmentare per generazioni e per Stati, garantire continuità di prodotto e coerenza di prezzo, investire nel servizio e nelle relazioni con il trade, essere presenti in modo costante e non solo al Vinitaly o alle fiere di settore.
Servono anche profili professionali rinnovati, più articolati che mai. Perché, come scrivo in chiusura del libro, il futuro del grande vino italiano non si costruirà sulla retorica degli antenati, ma sull’intelligenza, sul servizio e sulle lunghe, generose conversazioni che solo una grande bottiglia sa ancora suscitare.
